制勝下一個十年：中國社會辦醫的蛻變之道

近二十年來，社會辦醫療機構總量快速增長，技術和規模均得到提升。但是，在總體利好的市場環境下，社會辦醫仍然面臨著監管強化、信任缺失、人才競爭、管理滯后四大主要挑戰。


通過本文，BCG建議社會辦醫療機構和該領域的投資者關注價值醫療、資本市場、醫生資源、商業保險、互聯網醫療領域的相關動態，并從業務定位、醫生梯隊、患者引流、運營管控、多元合作、醫險結合這六個角度著手，打造核心競爭力，推動社會辦醫市場加速發展。


01
社會辦醫市場發展的主要驅動力



改革開放初期，中國就已經出現一定數量的社會辦醫療機構，但由于政策限制，并未形成規模。至2001年，醫療市場改革，政府鼓勵社會資本進入醫療機構領域，社會辦醫才逐步走上規?；?、體系化的發展道路。新醫改以來，隨著社會整體消費能力的提升和政策環境的利好，社會辦醫迎來前所未有的發展機遇。


市場需求提升。過去十年，中國醫療服務市場的需求端發生了重大的變化。人口結構和生活方式的變化帶來以老年病、慢性病為代表的疾病治療需求的增長。2018年我國65歲及以上人口占比達到了12%，相較2008年的8%增長了四個百分點，絕對人數從1.10億增長到1.66億。


與此同時，持續的收入改善以及多元化醫療保險的覆蓋，也顯著增強了消費者的支付能力。從2009年到2019年，上層中產在總人群中的占比從3%增長到13%，中國人均可支配收入以11%的速度持續增長。上層中產及以上人群為代表的消費者群體，其健康意識不斷提高，在健康方面的支付意愿顯著增強。


政策環境利好。2009年新醫改以來，國家出臺了多項鼓勵社會辦醫的相關政策，從頂層發力，逐步放開限制。2010年11月，國務院辦公廳轉發發改委等五部委聯合發布的《關于進一步鼓勵和引導社會資本舉辦醫療機構的意見》，為社會辦醫解除機制體制障礙和政策束縛。2019年6月，國家衛健委等十部委聯合發布《關于促進社會辦醫持續健康規范發展的意見》并啟動了新一輪的政策鼓勵。


醫療機構設立方面，政策上實行深化“放管服”，推動“非禁即入”。一方面嚴控公立醫院的數量和規模，為社會辦醫預留空間。另一方面提升審批效率，不僅拓寬了社會辦醫的醫生渠道，還在患者資源獲取方面進行分級診療，為社會辦醫帶來新機遇。


02
過去十年社會辦醫的主要成就



總量占優，增長強勁


過去十年，借助新醫改的推動，社會辦醫在機構總量、單體規模、市場結構方面都取得了顯著的提升。僅從數量看，社會辦醫療機構占比接近七成，社會辦醫療機構保持兩位數增長，機構數量已經超過公立醫院（參閱圖1）。根據2018年《中國衛生健康統計年鑒》的數據，截至2017年底，我國共有公立醫院9,595家，社會辦醫院21,461家，占比接近70%。



圖1 | 社會辦醫的醫院數量、床位數和患者數增速示意圖


技術提升，規模發展


在經歷了小規模、簡單?？频陌l展階段之后，社會辦醫開始向著技術化、規?；姆较虬l展。在綜合醫院、?？漆t院和診所連鎖方面都出現了一些成功案例。在過去十年社會辦醫的發展進程中，國內陸續出現了一些成功的綜合醫院，他們明確自身的特色定位以實現差異化，以基本醫保為基礎發展混合支付，借力公立醫院合作伙伴資源加快業務發展。典型例子就是國內首家在港交所上市的民營三甲醫院東莞康華醫院。


而婦產、眼科、整形外科等普通?？漆t院則是國內社會辦醫初期發展最為迅速的一個領域，婦產醫院連鎖是其中發展較為成熟的一個?？?。中高端婦產醫院在上海、北京等一線城市逐步興起，涌現出美華、美中宜和等知名品牌，而領先的婦產醫院也正通過開設連鎖的方式從一線城市擴張到二三線城市。聚焦復雜?？频膶？漆t院在數量上仍然是少數，但也不乏成功的案例，開始逐步向技術化邁進，其中武漢亞洲心臟病醫院（武漢亞心）是這類?？漆t院中的佼佼者。


與此同時，伴隨著分級診療的推行，基層診所連鎖也蓬勃興起。很多新興的診所瞄準中高端客戶，聚焦某一區域提供全科診所服務，典型例子就是強森醫療。


多元發展，差異競爭


隨著各類資本的陸續進入，社會辦醫的參與者正在構筑新的市場格局（參閱表1），并涌現出了四大類代表性企業。華潤醫療、復星醫藥、北大醫療和中信醫療通過私有化和收購擴張，實現了全國性的布局并發展成為業界服務規模的領先者。他們瞄準大眾市場，搭建涵蓋大型綜合性醫院、?？漆t院和基層醫療診所的醫療體系，旨在通過規?；?、標準化的運營管理實現集團優勢。



表1 | 近年中國社會辦醫的四類主要參與者


而在各類?？七B鎖醫院中，以體檢、眼科、口腔科為代表的?？七B鎖醫院整合力度最強，在雄厚資本支持和運作下，行業頭部企業通過快速擴張和復制成為在特定?？祁I域的引領者。


近年來，國際領先的醫院集團也將目光聚焦中國，以期打開中國的廣闊市場，獲得先發優勢。其中大部分國際醫療機構選擇與國內公立或社會辦醫院展開合作，也有部分國際醫療機構選擇獨資自建醫院。除了國際醫療機構，社會辦醫市場的蓬勃發展也吸引了眾多來自相關行業的新進入者。例如，來自制藥、醫療器械產業的新進者利用價值鏈上的現有業務基礎參與醫療服務市場，來自保險業的新進者利用資金成本優勢投資醫院等。


03
新時代社會辦醫面臨的機遇和挑戰


社會辦醫雖然在總體數量上超過了公立醫療機構，但目前仍以規模小、醫療技術能力不高的機構為主，整體結構尚待升級。目前，政策的基調是為社會辦醫“松綁”，鼓勵多元主體在醫療市場公平競爭。但在“一線放開、二線管住”的總體思路下，政府對各市場主體在運營過程中的監管會更加嚴格。


需求快速增長背景下的信任缺失。隨著消費能力的提升和健康意識的加強，人們對于醫療資源的需求迅猛增長。相比人滿為患的公立醫療機構，需求端的增長對社會辦醫市場的拉動作用尤其顯著，但當下，民眾對于社會辦醫還存在著普遍的信任缺失。


這一方面源于我國長期以公立醫院為主導的醫療體制，公立醫療機構長期處于醫療資源的壟斷地位，社會辦醫起步晚、積累少、技術水平和管理水平參差不齊。另一方面，部分社會辦醫療機構確實存在諸多問題，拉低了患者對社會辦醫的整體信任。


多點執業放開背景下的人才競爭。隨著公立醫院編制改革和多點執業的推進，醫療人才市場化程度不斷提高，社會辦醫的人才來源更加多元化，“人才戰爭”也愈演愈烈。不僅公立醫院有因為薪酬改革導致人才流出放緩甚至回流的情況，社會辦醫療機構之間人才流動也日益加劇。與此同時，政策條件和外部環境也限制著社會辦醫機構的人才建設，社會辦醫從業者的福利、社會認可度以及職業榮譽感也相對較低。


經歷了過去二十幾年的積淀之后，社會辦醫開始向著規?；姆较虬l展。但隨著規模的擴大，多數社會辦醫實行的仍舊是傳統的經驗型管理模式，傳統管理模式權責不明、缺乏管理制度保障、發展戰略缺乏系統的規劃和分析的弱點逐漸顯現。


04
對未來十年社會辦醫市場的展望


過去十年的發展已經將社會辦醫推到一個新的起點，再往后看十年，2030年是“健康中國2030”的收官之年，屆時，社會辦醫必將呈現全新風貌。未來十年將是社會辦醫從量變到質變、從粗放到精細、從“拓疆域”到“練內功”的關鍵時期。


社會辦醫將越來越重視為患者帶來真正的價值，從經營產品到經營客戶，服務患者的核心需求。在戰略保障上，拓寬融資渠道、提升資本效率、高效規劃醫生資源、重點打造人才梯隊。在發展模式上，打通產業鏈、實現險醫一體化、促進互聯網和醫療的深度融合、積極發展智慧醫療。


05
社會辦醫的六大制勝戰略


面對新時代、新格局，中國的社會辦醫需要在發揮已有資源和優勢的同時，不斷推動業務轉型，迎合市場大趨勢，實現新的突破。BCG課題組研究認為，有六大關鍵制勝戰略。


明確業務定位，構建差異化優勢


隨著醫療機構總量的快速增加，市場競爭將會變得越來越激烈。社會辦醫要想在未來的競爭中立于不敗之地，首先需要具有更加清晰的業務定位，形成與公立醫院及其他社會辦醫競爭對手差異化的競爭優勢。這需要社會辦醫具有非常明確的目標客群、產品和服務設計、發展規劃，并圍繞自身定位選擇最適合的業務模式。從國內外經驗來看，我們總結了三類具有競爭優勢的業務模式（參閱表2）。



表2 | 中國社會辦醫潛在的三種差異化競爭模式


完善醫生人才梯隊，調動醫生積極性


優秀的醫生團隊是社會辦醫的立身之本，也是目前制約社會辦醫發展的最大瓶頸。社會辦醫療機構必須不斷加強人力資源管理能力，注重打造學科帶頭人、技術骨干和后備力量三級醫生梯隊，逐步填補人才斷層，轉變社會辦醫常見的“兩頭大、中間小”的人才結構。社會辦醫需要拓寬醫生資源的獲取途徑，探索創新的績效激勵機制和臨床組織管理模式，并在具有市場競爭力的薪酬福利基礎上，為醫生提供可持續的職業發展空間，幫助醫生團隊在臨床診療能力、學術能力和領導力三個方面獲得提升。


提升營銷策略，實現多渠道引流


有效的營銷獲客是社會辦醫成功的關鍵，但當前社會辦醫在營銷方面面臨著三個主要的問題。首先，傳統廣告渠道效果下降。其次，未能建立陽光高效的醫生醫院端的轉診渠道。最后，醫院端的公對公轉診渠道尚未發展成熟。社會辦醫療機構通常歷史短、缺乏口碑積累，且患者對社會辦醫易存偏見。為消除這些痛點，幫助社會辦醫療機構實現市場營銷角度的轉型，需要從患者端引流、醫生醫院端轉診、第三方機構端合作和產品及服務端創新四個角度分析可能的解決方案。


優化運營管控，推動集團化管理


在經過前一輪跑馬圈地式的快速擴張后，部分社會辦醫療機構已經形成一定規模，下一步的重點是如何對旗下新建或并購的醫院進行有效管理，通過運營提升業績，獲得切實的經濟效益。在醫院層面，只有通過改善運營，從臨床流程、資源分配、采購管理、資產配置等多方面提高醫院運營效率，才能夠真正意義上提高這些醫療機構的核心價值。與此同時，集團層面的管控也需要盡快提上議事日程，建立系統化的集團管控體系，如制定標準化的臨床標準和管理流程以確保質量、搭建集團內部的共享服務中心以促進資源的集約利用、提升集中采購力度以降低成本等。只有落實集團化管控，才能真正發揮多個醫院的協同效應，形成統一的品牌價值和新的核心競爭力。


重視生態網絡，開展多元化合作


社會辦醫療機構在向規?；?、綜合化、技術化轉型的過程中，勢必面臨醫療資源、資本、創新能力上的瓶頸，通過多元化的合作，社會辦醫將拓展更多越來越重要的途徑。

• 第一類合作伙伴是醫療服務提供方，包括公立醫院、海外醫院等。過去社會辦醫與公立醫院合作的主要模式是公立醫院托管。
  
   
• 第二類合作伙伴是資本提供方，包括保險公司、政府引導基金、財務投資機構等，可以減輕醫院建設初期和轉型階段的資金壓力，而醫院則提供長期穩定的收益作為回報。
  
   
• 第三類合作伙伴是技術創新方，包括醫藥及醫療器械企業、智慧醫療提供商、健康管理企業、高校與科研院所等，與技術企業合作，共同推動新產品、新技術的研發將成為社會辦醫重要的發展方向。

探索醫險結合，實現支付端創新


除了跨界直接整合外，社會辦醫與保險公司在產品、服務、數據等層面也展開了多元化的合作探索。未來支付和保險結合的醫療模式創新將在商業醫療保險市場上不斷涌現，幫助社會辦醫更好地解決支付問題。


在新時代、新格局下，社會辦醫行業的發展前景日益清晰，對關注該領域的投資機構和企業來說，正是進一步布局的良好時機。當前，很多城市都存在新建醫院的項目機會，同時也已經出現了很多可供投資或并購的社會辦醫療機構標的。無論以哪種方式進入市場，投資者都需要對前面講述的六個關鍵制勝環節進行充分考量。此外，社會辦醫療機構還要重點關注明確的投資戰略、完善的商業盡調、高效的投后管理，才能真正實現外延式增長和跨越式發展。